中間管理職だけが夜遅くまで働き、若手は定時で帰る。
表面上は「働きやすい職場」に見えても、実際には頑張っている人が損をする構造がじわじわと広がっています。
- 中間管理職ばかりが残業し、若手は定時で帰る
- 1on1はしているが、「指導」はしていない
- 成果を出している人とそうでない人の評価に差がついていない
- 頑張っているエース社員から「このままでいいのか」と相談される
- ハラスメントが怖くて厳しい指導をしなくなった結果、優秀な人ほど辞めていく
この記事では、ハラスメントを恐れて指導をやめた結果、なぜ頑張っている人が損をするのか、その仕組みと立て直し方をお伝えします。
部下を育てるためのハラスメント研修
目的と事実を見極めるポイント
「事なかれ主義」が生む不公平
1on1はするけど、指導はしない。それは優しさではなく、問題の先送りです。
ハラスメントを恐れるあまり、上司が「指導そのもの」を手放してしまう職場が増えています。
叱らない、踏み込まない、当たり障りのない面談で終える。
一見、穏やかで良い職場に見えますが、そこで実際に起きているのは、頑張っている人が損をする現実です。
事実ベースで指導していけば、それはハラスメントにはなりません。
ところが、指導を避けて「頑張っていない人」を放置すると、その分の負荷は誰かが引き受けることになります。
多くの場合、それは仕事ができる人・成果を出している人です。
きちんと目標設定と進捗を追っているかどうかが、ここで大きな差になります。
たとえば、目標を達成していないメンバーに対して、上司が「まあ、今回は仕方ない」と流し続けると、その人が本来担うはずだった仕事や責任は、結果的に周囲の頑張っている人に配分されていきます。
頑張っている人からすれば、「なぜ自分だけが」という不満が募りますが、それは人事評価の数字には表れにくく、静かに組織の疲弊として積み重なっていきます。
放置された側も、指摘されないまま「これでいいんだ」と誤解し、成長の機会を失っていきます。
この構造がやっかいなのは、誰も悪意を持っていない点です。
上司は「ハラスメントと言われたくない」という自己防衛のつもりであり、頑張っている社員も「自分がやったほうが早い」と抱え込んでしまう。
結果として、指導を避けるという小さな選択が積み重なり、気づいたときには「一部の人だけが疲弊し、一部の人は成長機会すら与えられない」という歪んだ職場ができあがっています。
- 指導を避けた結果、頑張っていない人がそのまま放置される
- 成果を出している人が、出していない人の分まで支える構造になっている
- 中間管理職だけが疲弊し、若手は当事者意識を持てないまま定時で帰る
部下を育てるためのハラスメント研修
目的と事実を見極めるポイント
事実・エビデンスに基づく指導はハラスメントではない
なぜハラスメントを恐れ、適切な指導ができない上司が増えているのか、それは「感覚で伝えているから」です。
「指導とハラスメントの境界線」で触れた、「業務遂行に必要か」「事実に向けられているか」という2つの軸は、評価や目標管理の場面でこそ効いてきます。
事実ベースで集めていき、エビデンスを示しながら指導することは、ハラスメントには当たりません。
たとえば「最近やる気が感じられない」ではなく、「今月の目標に対して、進捗が3割にとどまっている」という事実を起点に話せば、それは指導であって攻撃ではありません。
事実とエビデンスに基づく指導であれば、伝える側も伝えられる側も感情論に振り回されず、次にどう行動するかという建設的な話し合いに進むことができます。
「1on1をしているのに指導していない」という状態は一見優しいようで、実は部下にとっても不親切です。
何を期待され、どこが足りないのかが分からないまま時間だけが過ぎていきます。
1on1で交わされるのが世間話や近況確認だけで終わってしまうと、部下は「自分は特に問題視されていない」と受け取り、実態とのギャップに気づけないまま貴重な時間を重ねていくことになります。
- 目標設定と進捗を定期的に記録し、感覚ではなく事実で伝える
- 評価基準をあらかじめ共有し、指摘を「攻撃」ではなく「基準の確認」にする
- 1on1を雑談の場ではなく、事実を確認し合う場として運用する
1on1は委託する時代へ
自走する社員を生み出す
頑張る人が報われる仕組みをつくる
個々の指導が変わっても、評価や処遇にメリハリがなければ、頑張っている人はいずれ離れていきます。
個々の指導が変わっても、評価や処遇に差がなければ、頑張っている人はいずれ離れていきます。
ハラスメントが怖くて厳しい指導を避けていくと、優秀な人材ほど先に辞めていくというのは、職場でよく見る光景です。
大切なのは、大企業のような大掛かりな制度ではありません。
中小企業でも実践できる規模感で、目標管理を軸にした評価に差をつけていくことです。
給料だけでなく、任せる仕事の裁量や成長機会といったことも含めて考えることが、定着と成果の両方につながります。
たとえば、同じ等級であっても「目標達成度や周囲への貢献度に応じて賞与や昇給のスピードに差をつける」、「裁量の大きい仕事から優先的に任せる」、＠社外の研修や勉強会への参加機会を優先的に用意する」ことが考えられます。
給与の差よりも「自分の頑張りがきちんと見られている」という実感を持ってもらうことが、結果として定着につながります。
逆に曖昧なままだと、どれだけ丁寧に指導しても、頑張る意味を見失った優秀な人材から離れていってしまいます。
- 目標管理と評価を連動させ、成果の差を可視化する
- 給与だけでなく、裁量・成長機会にも差をつける
- 完璧な制度を目指さず、自社の規模でできる範囲からメリハリをつける
1on1は委託する時代へ
自走する社員を生み出す
ハラスメントでよくあるご質問
職場での指導でハラスメントに関する、よくある質問をご紹介いたします。
ハラスメント研修のご相談はNCコンサルティングまで
大橋高広のハラスメント研修は、これまで大橋高広がお客様から支持を受けてきた「職場改善メソッド」を採用しています。
「頑張っている人が報われる組織にしたい」――
そうお考えの経営者・人事ご担当の方は、目標管理制度・評価制度の見直しや管理職研修だけでなく、ハラスメント研修についても、お気軽にお問い合わせください。
幹部人材の育成・採用でお困りの方はお気軽にお問い合わせください
中小企業の経営を安定させるには、戦略と実務能力を兼ね備えたナンバー２の存在が欠かせません。
大橋高広は人事コンサルティング業務を通して、数多くの中小企業の経営者や現場スタッフとの面談を繰り返してわかってきた、幹部人材の育成や採用を成功させるメソッドを提供しています。
「会社の経営を安定させたい」「現場スタッフが生き生きと働ける職場環境を作りたい」「ナンバー２をはじめとした幹部社員を育てたい」とお考えの経営者はぜひお気軽にお問い合わせください。
人事で損する『企業』と『人』をなくしたい
会社にとって、莫大な利益流出につながる『採用費』。実は職場が良くなれば、採用には困りません。職場の良さを発信するだけで人は集まります。リファーラル採用（口コミ）もできます。さらにスタッフも定着します。だからこそ、いつまでも利益を採用費に垂れ流すのではなく、人事に取り組んで、良い会社をつくって欲しい。そう考えています。
スタッフにとって、キャリアアップは重要な課題です。そのために、さらに『実務スキル』をきわめていこうとする方が多いです。しかし、一定レベルまで昇格すると頭打ちします。それは、部下を育てたり、チームの成果を上げるという『マネジメントスキル』が不足しているからです。皆様にはぜひマネジメントスキルを身につけていただき、さらに活躍の幅が広げて欲しい。そう願っています。
この機会に、ぜひ人事テンプレート12選をダウンロードしてください。そのことが、皆様にとって『人事』や『マネジメント』について考えるキッカケとなりましたら嬉しいです。
「ホワイト企業にしたら、頑張る人ほど辞めていく」――そう話す経営者は少なくありません。事なかれ主義の職場で、いつも支えているのは「仕事ができる人」や「上司」です。