生労働省の委託調査「令和5年度 職場のハラスメントに関する実態調査」によると、パワハラ防止に取り組む企業は95.2％にのぼります。
ところが、取り組みを進めるうえでの最大の課題は「ハラスメントかどうかの判断が難しい」（59.6％）でした。
対策は、ほぼすべての会社が実施していますが、それでも「現場は迷ったまま」ということは珍しくありません。
- 部下に注意したいが、ハラスメントだと言われそうで踏み込めない
- 研修を受けたあと、かえって部下への声かけが減った
- 「どこまで言っていいのか分からない」と管理職から相談される
- 面談が当たり障りのない雑談で終わっている
- 若手が「注意されないので、成長できているか分からない」と言っている
今日から職場で使える「指導とハラスメントの境界線」を、実際の判断軸でお伝えします。
部下を育てるためのハラスメント研修
目的と事実を見極めるポイント
なぜ「指導」の現場から言葉が消えていくのか
禁止事項を並べるほど、上司がたどり着く結論はひとつです。それは「関わらないのが、いちばん安全だ」ということです。
多くのハラスメント研修は、法律の解説から入り、裁判例を並べ、「これもアウト」「あれもアウト」と禁止事項を伝えていく形で進みます。
もちろん、知っておくべき内容ではあります。
ただ、受け取る側の管理職にとって、禁止事項だけを渡された先にたどり着く結論は、たいてい一つです。
それが「関わらないのが、いちばん安全だ」ということです。
こうして生まれるのが「指導の空白」です。
叱らない、踏み込まない、面談も当たり障りなく終えることができ、表面上、職場は静かになります。
けれど若手は、自分の何を直せばいいのか分からないまま時間が過ぎ、やがて「ここにいても成長できない」と感じて去っていきます。
ハラスメントを防ぐための取り組みが、人が育たず、人が辞める職場をつくる。
これは管理職の意識の問題ではありません。
「ダメ」は教わったのに、「では、どうするか」を教わっていない。
たった、それだけのことです。
- 叱らない・踏み込まない・当たり障りのない面談で終わる「指導の空白」が生まれる
- 若手が「何を直せばいいか」分からないまま成長実感を持てず、離職につながる
- 育成が一部のベテランに集中し、組織全体の底上げが進まない
部下を育てるためのハラスメント研修
目的と事実を見極めるポイント
指導とハラスメントを分ける2つの軸
境界線は、言い方ではありません。目的です。
「言い方さえ気をつければ大丈夫」という考え方だけでは、実際の面談での迷いは解消されません。大切なのは、たった2つのポイントを外さないことです。
上司の言動は、業務遂行に必要か
業務上の指揮監督・教育指導という目的から外れていないか、感情をぶつけているだけの言動は、ハラスメントに該当する恐れがあります。
たとえば、同じミスを3度繰り返す部下に「いい加減にしろ」と声を荒げるのは、感情の発露であって指導ではありません。
一方、「なぜミスが起きたのか一緒に確認しよう」と業務改善に向けて働きかけるのは、業務遂行に必要な行為です。
同じ「厳しさ」であっても、目的が業務にあるかどうかで、受け取られ方も評価もまったく変わってきます。
1on1で、業務改善という目的を達成するのにふさわしい場を選ぶことも、この軸に含まれる判断です。
上司自身が「これは会社のため、部下の成長のためだと言えるか」を自問する習慣を持つだけで、感情的な言動にブレーキがかかります。
逆に、この問いに詰まるようであれば、それは指導ではなく、上司自身の苛立ちのはけ口になっている可能性が高いといえます。
人柄ではなく、起きた事実に向けられているか
「今回、何が起きたか」に向けられているか。
人格ではなく、事実に焦点を当てることで、指摘は指導として成立します。
人格を決めつける言い方と、「今回、報告が期限より2日遅れた」と事実を伝える言い方では、部下の受け取り方がまったく異なります。
人柄への評価は指導ではなく攻撃として伝わってしまうため、必ず起きた出来事、つまり事実に焦点を絞らなければなりません。
1on1は委託する時代へ
自走する社員を生み出す
職場で実践するためのハラスメント対策 -3ステップ-
「言ってはいけないこと」を覚えてるのではなく、「言えるようになる」ことが大切です。
ハラスメントの境界線が分かっても、実際の場面で声に出せなければ意味がありません。
職場で使える、ハラスメントにならない「3つのステップ」を紹介します。
ステップ1：事実を記録する
感情ではなく、いつ・何が起きたかをログとして残しておくことがとても大切です
指摘の根拠になり、部下本人の気づきにもつながります。
「先週の面談で計画を立てたのに、今週も進んでいない」というように、日時と事実をセットにして書き留めておくと、感情的な決めつけを避けられます。
記録は上司自身を守る材料にもなり、後から「言った・言わない」の水掛け論を防ぐ効果もあります。
高価なシステムは不要で、1on1シートの片隅にメモを残すだけでも十分です。
ステップ2：評価・目標の基準を先に共有する
何を期待されているかが分かっていれば、上司の指摘は「攻撃」ではなく「基準の確認」として受け取られます。
部下の育成においては、人事制度と管理職育成は、切り離せません。
評価シートや目標管理シートを面談の前に開いておき、「この基準に対して、今どの位置にいるか」を上司と部下が同じ地図の上で確認できる状態をつくっておくことが重要です。
基準が共有されないまま指摘をすると、部下にとっては根拠のない攻撃に感じられ、逆に基準が明確であれば、厳しい指摘であっても「自分の成長のための話」として受け止めてもらいやすくなります。
ステップ3：ケースディスカッション研修で実践してみる
研修で学んだとしても職場で実践できなければ、意味がありません。
そのため、必ず研修者同士で対面によるケースディスカッションをおこないます。
「同じミスを3度繰り返す部下に、どう伝えるか」など、判断に迷う場面を管理職同士でディスカッションし、明日どう声をかけるかを実際に口に出すところまで考えます。
「遅刻を注意したいが、言い方が思いつかない」という場面を管理職同士で持ち寄り、実際に「明日、なんと声をかけるか」を、研修に参加した一人ひとりが全員の前で言葉にしてもらいます。
以下、ステップをまとめておきますので、ぜひ実践してみてください。
事実を記録する（感情ではなくログを残す）
評価・目標の基準を先に共有しておく
ケースディスカッションで、実際の声かけを言語化する
1on1は委託する時代へ
自走する社員を生み出す
ハラスメント研修でよくあるご質問
ハラスメント研修におけるよくある質問をご紹介いたします。
ハラスメント研修のご相談はNCコンサルティングまで
大橋高広のハラスメント研修は、これまで大橋高広がお客様から支持を受けてきた「職場改善メソッド」を採用しています。
「うちのやり方は、これで合っているのだろうか」――
その段階のご相談ください。
管理職の育成やハラスメント対応の見直しにご関心のある経営者・役員・人事ご担当の方は、お問い合わせフォームよりお気軽にご連絡ください。
幹部人材の育成・採用でお困りの方はお気軽にお問い合わせください
中小企業の経営を安定させるには、戦略と実務能力を兼ね備えたナンバー２の存在が欠かせません。
大橋高広は人事コンサルティング業務を通して、数多くの中小企業の経営者や現場スタッフとの面談を繰り返してわかってきた、幹部人材の育成や採用を成功させるメソッドを提供しています。
「会社の経営を安定させたい」「現場スタッフが生き生きと働ける職場環境を作りたい」「ナンバー２をはじめとした幹部社員を育てたい」とお考えの経営者はぜひお気軽にお問い合わせください。
人事で損する『企業』と『人』をなくしたい
会社にとって、莫大な利益流出につながる『採用費』。実は職場が良くなれば、採用には困りません。職場の良さを発信するだけで人は集まります。リファーラル採用（口コミ）もできます。さらにスタッフも定着します。だからこそ、いつまでも利益を採用費に垂れ流すのではなく、人事に取り組んで、良い会社をつくって欲しい。そう考えています。
スタッフにとって、キャリアアップは重要な課題です。そのために、さらに『実務スキル』をきわめていこうとする方が多いです。しかし、一定レベルまで昇格すると頭打ちします。それは、部下を育てたり、チームの成果を上げるという『マネジメントスキル』が不足しているからです。皆様にはぜひマネジメントスキルを身につけていただき、さらに活躍の幅が広げて欲しい。そう願っています。
この機会に、ぜひ人事テンプレート12選をダウンロードしてください。そのことが、皆様にとって『人事』や『マネジメント』について考えるキッカケとなりましたら嬉しいです。
「注意したいけど、ハラスメントだと言われたら…」――部下への一言の前で、手が止まる管理職は少なくありません。