OJTはとても重要で、会社にとっての資産である「ヒト」を戦力として活躍してもらうための力をいれるべき方法です。
事例を交えつつ、OJTの注意点をご紹介したいと思います。
OJTとは
”OJT（On-The-Job Training）”とは、実際の現場において、業務を通して上司や課の先輩社員が１～３年目の指導を行う、主に新入社員育成のための教育訓練のことをいいます。
ダメなOJTの事例
では、ここである会社で起こったOJTが機能しなかった事例をご紹介します。
ある上場会社に入ったAさん（２０代）、彼女は会計の修士号を持っており、人事部は彼女に今後の有価証券報告書など株主総会に必要な書類などを作るメインポジションを任せたく採用しました。
Aさんもその分野とその業務自体に興味があり、入社。
人事部は専門職であるため、ＯＪＴをすべて、財務部門のＣ部長の課に任せることにしました。
ところが、何か月たっても彼女がその仕事を携わることができませんでした。
そして彼女は退職を希望し始めました。
なぜでしょうか。
実は、技能継承がうまくされず、人事が求めるＯＪＴを受けさせることができなかったのです。
現在、その財務部門で、長年メインで担当しているBさん（４０代）は、Aさんが入社してきたことにより、自分のポジションを奪われると思い、教えることを全くしなかったのです。
またその部署の上司であるCは、Bさんにその気持ちがあるのをよくわかっており、波風を絶たせたくないという観点から、Aさんに別の仕事をお願いしていました。
C部長はOJTを課として任されていたため、課の仕事の中でOJTできそうなものを探し、Aさんに仕事を割り振りしていました。
人事部はその状況を把握していませんでした。
このケースの問題点はなんでしょうか。
本来、育成の仕事は人事部ではありますが、実務に関しては、課など職場単位でOJTをするほうが効率であるということ間違いではありません。
しかし、人事部とAさんが所属した部署の中で認識がづれていた可能性があります。
人事部とC部長のコミュニケ―ションがとれていなかったことがまずあげられます。
また、OJTに関して、人事部がC部長の課に丸投げしてしまったことに原因があるといえます。
ダメなOJTをどう改善すれば良いのか
ではどのように改善すればいいのでしょうか。
育成計画を立てること
「見て覚えなさい」や「とりあえず、これをしていて」などその場の状況化で無計画に育成しても、人が育つわけはありません。
成長の階段をスモールステップで上がっていくのが非常に大事です。
人事部運用している等級制度は、格付けするものであると同時に従業員の目指すべき成長の基準となります。
それにそってOJTも決めていき、現場の運用責任者である管理職に共有するのが大事です。
人材育成は「仕事」であること
技能承継が進まないという声を耳にします。
ボトルネックはどこにあるのでしょうか。
ベテラン社員は「熟練の技能」と「決裁の権限」を持ち合わしています。
ベテラン社員にしてみれば、自分がいないと会社が回らないという既得権益を大事にしている方もおり、タダで技術を教えて、自身のポジションが脅かされるのを気にしているかと思います。
さてどのように解決するべきでしょうか。
人材育成、技能継承自体を「仕事」にする必要があるということです。
この仕事自体の成果を評価することで、メリットをもたせるべきでしょう。
ベテラン社員の指導が必ずしもうまいわけではないということを知ること
ベテラン社員はその実務としてのプロであることはいうまでもありませんが、教えるプロではありません。
どのようにしてほしいなど、育成をメインで行う人事部がきちんと育成計画や方法などを伝えてあげるとよりいいですし、また、人材育成をするためには、人に教える技術を習得させておく必要があるでしょう。
育成の中には、企業文化や理念を伝える機会も設けておく
先ほど登場したＡさんは、その業務に興味があり入社しました。
しかし、ＯＴＪのこともあり、希望した業務につくことができず退職を希望しています。
もちろん、Ａさんの考えも理解できますが、会社の理念や文化を知ってもらう機会など、ベーシックなことを伝える機会を人事部が儲けていれば、業務以外で会社に残りたいという思いを持ってもらえ、引き留めをすることもできたかもしれません。
会社の風土や文化、理念を知り、所属意識を持たせるためにも、全体の従業員研修は人事部が計画もしくは運営したほうがよりいいでしょう。
まとめ
人事部は、等級制度などを使用しながら、人材育成計画を作ることはとても大事です。
そして、現場で従業員教育（ＯＪＴ等）がキチンと機能しているかを心がける必要があります。
また、評価制度を使い、技能継承をする社員や管理職には人材育成の成果に対し、評価をしましょう。
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