人事制度 採用

ティール組織論を活用して会社に根付く人事採用を実践する

2018年8月20日

大橋高広 メルマガ

企業にとっての悩みは人材の活用方法ではないでしょうか。
人材は財産であり、重要なキーです。

しかしながら、いざ採用したものの、会社に根付いてくれない、組織がうまく回らないといったことはないでしょうか。
そんな悩ましい人事採用のヒントとして、ティール組織について連載しています。
今回はティール組織論を活用して会社に根付く人事採用を実践する方法をご紹介します。

ティール組織の突破口「自主経営」と「全体性」の関係性

ティール組織の突破口である「自主経営(セルフマネジメント)」と「全体性(ホールネス)」は切っても切れない関係です。

職場に行くときと家庭にいるときの顔って皆さん違いますよね。
何故そうしているのでしょうか。
職場に行けば、階級制であり、上司にいい顔をしないといけない、仕事の顔をしないとうまくいかない。
そのような環境に置かれているから何枚もの仮面をかぶってしまっているのです。
ティール組織でいう全体性は、家庭でも職場でも自分をさらけ出す、この精神的な面を全体性(ホールネス)と呼んでいます。

ティール組織は、全体性(ホールネス)を取り戻させる組織論と考えるとより分かりやすいと考えます。

では、どうすれば、全体性(ホールネス)を取り戻すことができるのでしょうか。

それは、自主経営(セルフマネジメント)という土台を築ければ取り戻すことが可能です。
自主経営(セルフマネジメント)は階級を作らず、仲間がそれぞれ、強力な権限を有し決定権を持ち、チームですべての決定を自主的に行うものです。
それをすることで、職場では仕事の評価や権限や政治的な圧力に気にすることなく、全体性(ホールネス)を取り戻すことが可能なのです。

自主経営(セルフマネジメント)の詳細はこちらをご覧ください。

ティール組織が提唱する人事プロセスとは

全体性(ホールネス)を取り戻すために必要な人事プロセスとはどんなものなのでしょうか。
それは、会社の中で恐れず、自分をさらけ出すことができるシステムです。
全体性(ホールネス)に留意した人事プロセスをご紹介します。

採用

採用期間中に、応募者は採用担当者が望ましいと思う人物像に自ら合わせようとします。
これでは、採用段階から全体性(ホールネス)を阻害する要因です。
そのためティール組織では、両者がよりよく相手の本当の姿を見れるような工夫をいれています。

例えば、採用目標もない現場の社員(将来のチームメイト)を採用担当者にします。
将来一緒に働くかもしれないというリスクがあるため、現場の社員は真剣に「一緒に働きたいか」を考え、また職場について正直に語るので、応募者は正直になっていいのではないかと感じることが多いのです。

もちろん経歴やスキルも重視するが、自主経営(セルフマネジメント)の中でうまくやっていけるのか、仲間たちとうまくやれるかどうか等を考えます。
ティール組織は社内の中の役割が流動的なので特定の部署向けに誰かを雇うことがないためです。
そのため、チームメンバーの調和が一番重視されます。

オンポーディング

オンポーディングとは、新規採用者が戦力化するまでの教育研修です。
現在多くの会社では、会社の歴史、ミッション、価値観などについての研修会の実施や、会社のシステムについての説明がほとんどである。

ティール組織でのオンポーディングは、組織体制が既存と違うため、新しい環境を理解し、過ごせるための研修であり、この時に、自主経営(セルフマネジメント)・全体性(ホールネス)・存在目的についてじっくり学ぶ機会が設けられています。

研修

一般的な企業であれば、研修をあらかじめ決められたり、受けたい研修を上司に許可をとる必要があります。
自主経営(セルフマネジメント)組織では、出世のための研修は必要なく、「共通の文化を確立するための研修」と「自己啓発」が用意されているケースが多いのです。

また、オランダのビュートゾルフでは、個人もしくはチームレベルで外部研修への参加経費申請は必要なく、売上高の3%を研修に使用できるという原則がある。
そのため、自由に必要な研修を決め受けることができます。

また、社員が研修講師になる場合があります。
この場合、外部講師を使わないことで経費の節約になり、社内文化を理解した内容を作ることができます。
また教えることにモチベーションを持つことが可能になることが挙げられます。

評価

職場での貢献度に関して、自分はできているのだろうか。
と大抵の社員はフィールドバックを欲しいと思っています。
ところが、その場では言わず、人事評価面談まで保留になってしまう場合多く、一年に一度のその機会はとても気まずい機会になることが多としてあります。
この評価システムは「判定」と「統制」の形式をとっているからです。

この評価体制を、貢献度への感謝と実績を認め、どの部分が、水準に足りていないかを問うものであればいいとティール組織では説明しています。

ティール組織では、フィードバックと評価は、管理職ではなく仲間によって行われます。
ですが、普通に行っても、従来型のフィードバックになってしまう可能性があります。
その改善策として以下の3つのポイントに留意します。

1)思いやりで接する

いきなり始めると、評価が主軸となり、批判的な会話になってしまいます。
一緒になってどのような問題があるのかを探求する場を作るが大事です。
答えを出すよりも相手の立場になって面談をすることがよいとされています。

2)客観的ではなく主観的でもいい

評価する場合は客観的に意見を述べるべきだと従来言われています。
ですが「私は、○○と考える。感じている」という自分自身の主観的な言葉を投げかけることで、相手にも本音を出してもらえる環境を作ることができます。

3)問いの内容を変える(数字で評価することをやめる)

評価に対して「この理由であなたの評価は〇点です」というよりも、「あなたはどこに向かっているのですか」「どのような貢献が今年できましたか」と質問を投げかけましょう。
改善を指摘するのではなく、一緒に考えるというスタンスで、相手の中で理解し納得させることができるのです。
実際にCC&R(勇気と再生センター)やサウンズトゥルーでは、数年前から導入しています。

実績評価の3段階プロセス

ではどのように実績評価を行うのでしょうか。
サウンズトゥルーでは、3段階のプロセスで行います。

1)質問リストに答えながら、自分の業績と今後の抱負を自分で振り返る

2)仲間たちがフィードバックを与える。

3)同僚たちのフィードバックを振り返り、一対一で同僚と話をしながら自分の考えをまとめる。

このように、評価や統制だけではみえない、自主性を与えるフィードバックを実施することで、自主経営(セルフマネジメント)と全体性(ホールネス)を維持することが可能になります。

まとめ

いかがでしたでしょうか。

ティール組織を活用することで、会社を理解しよりモチベーションの高い人材を採用することができます。
もちろんこの採用方法は、社内の中で自主経営(セルフマネジメント)がきちんと運用されていることが条件にはなります。

ティール組織を導入するのは、難しいといわれてはいますが、会社の経営者や人事部など中核のポジションの方が意欲を持ち適切に運用すれば可能です。
ぜひご検討してみてください。

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  • この記事を書いた人

大橋 高広

株式会社NCコンサルティング 代表取締役社長|人事コンサルタント・ビジネス作家|東洋経済オンライン記事投稿・日本経済新聞での書籍紹介│新刊『リーダーシップがなくてもできる職場の問題30の解決法』(日本実業出版社)Amazonランキング「マネジメント・人材管理」6位│その他著書『バカはブラック企業に入りなさい』(徳間書店)、『人事部のつくり方』(主婦の友社)│人事制度の設計と運用・管理職研修・職場改善研修・新卒研修・若手社員研修など「人事評価制度の設計と運営」を軸に、「組織文化形成・管理職育成・職場改善」など人事全般に関するサポートを提供

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